北大國發(fā)院EMBA陳春花：未來管理的基本原則“賦能與激活”考研新聞

點(diǎn)擊數(shù)： / 作者：小鷹 / 2018-05-03
北大EMBA
管理前沿，左手管理，右手信仰。在這里，追隨智者的腳步！
 
中國著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家
 
曾任新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長首席執(zhí)行官
 
未來管理最大的問題就是「賦能與激活人」。為什么管理的未來會是這樣?因?yàn)槲覀冊谖磥硭锌蓸?biāo)準(zhǔn)化、可量化、可考核的部分都可以被機(jī)器人替代，唯一不能被替代的其實(shí)是人的創(chuàng)造力。如果唯一不能替代的是人的創(chuàng)造力，那我們做管理就必須回答一個問題，怎么讓人有意義?
 
我們作為管理者能創(chuàng)造的價值到底是什么?在未來整個組織管理中最核心的價值到底是什么?其實(shí)就是我們怎么去賦能和激活人。
 
從管控到賦能
 
在管理中，第一個需要跟大家討論的是怎么從管控到賦能。大家可能比較關(guān)心怎么去做管控。但今天，管控的時代已經(jīng)過去了。
 
為什么會這樣?
 
1.互聯(lián)網(wǎng)下半場的兩個根本改變
 
我們今天都在討論互聯(lián)網(wǎng)下半場，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)下半場根本的改變是兩個東西。
 
第一，用戶變顧客
 
你怎么把大量的用戶變成顧客。我們在互聯(lián)網(wǎng)上半場時要擁有大量用戶，但到下半場就要把用戶變顧客。
 
第二，管理效率更高
 
我們在互聯(lián)網(wǎng)下半場的核心是效率，就是高效率淘汰低效率。因?yàn)槲覀冃枰珳?zhǔn)的方案，更低的損耗，我們更要解決社會整體的效率。
 
所以，在下半場競爭的核心就是用戶變顧客，以及我們?nèi)绾伟压芾淼男首兊酶摺?/span>
 
2.管理最重要的兩個價值
 
我們按照這樣的邏輯去理解，我們管理中兩個最重要的價值就要被確定下來。
 
第一，我們怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和績效，這是管理中我們一直以來都要討論的話題。
 
第二，我們怎么讓人在組織中有意義。這件事挑戰(zhàn)會越來越大。因?yàn)槲覀冊诮M織中的績效會有更多的方法來解決，工具、流程，甚至我們講的智能都可以，但人怎么辦?這就是管理遇到的一個非常大的挑戰(zhàn)。
 
3.解決人浮于事和虛假繁忙
 
既然效率是最重要的，我們就不得不解決一件事情：人浮于事和虛假繁忙。我對大家的擔(dān)心和對自己的擔(dān)心就在這里，我們太忙了，其實(shí)很多忙是沒什么用的。
 
如果你的忙碌是不能真正產(chǎn)生績效的，它就沒有意義。今天在管理中你怎么能解決人浮于事和虛假繁忙?我們必須做兩件事：
 
第一，一定要讓所有人對責(zé)任有認(rèn)識。
 
你對知識的認(rèn)知是什么?怎樣去理解管理?你第一個要帶的就是對責(zé)任的認(rèn)知離開。如果你僅僅帶了一堆知識走，我相信你還是沒有學(xué)會。在管理中你如果想解決人浮于事和虛假忙碌，第一個要做的就是讓我們所有人跟責(zé)任相關(guān)。
 
第二，你要理解權(quán)利跟利益如何分配。
 
今天最大的挑戰(zhàn)不是分配利益，共享利益已成為共識，我們最難分的實(shí)際上是權(quán)力。如果你不能讓大家共享權(quán)力，僅僅共享利益，它還會人浮于事和虛假繁忙。
 
4.以人為本的真正意義
 
我們回歸以人為本，就要回歸到：
 
1)員工以顧客為本
 
2)管理者以員工為本
 
3)領(lǐng)導(dǎo)以管理者為本
 
你只有回歸到這個地方，才能激活人。我們怎么不斷地把組織內(nèi)的人激活，同時又把更優(yōu)秀的人激活，讓他加盟到我們的組織中，這是非常關(guān)鍵的。如果你沒有人加盟，你就不會有新的能力。如果你不把你原有的人激活，你就不能煥發(fā)真正的內(nèi)在價值。
 
這就使我們在整個管理中不能做管控。從這個邏輯推下來，我們就一定要賦能。你在賦能這個部分最重要的就是要讓整個職場，從數(shù)據(jù)到信息、知識、智慧，有一個彼此的交互。當(dāng)有這些交互時，你就可以解決這些問題，我們才可以把它做到。
 
在數(shù)字化生存時代，核心是為每一個組織成員創(chuàng)造平臺和機(jī)會，而不是僅僅給他一個崗位。今天僅僅給一個人崗位已經(jīng)沒有意義，你必須給他一個平臺，一個機(jī)會，讓他真正創(chuàng)造價值。
 
5.管理體系的核心是做 5 件事
 
我們今天的管理體系，核心其實(shí)是要做 5 件事情。
 
1)高管給員工上課，員工分享自己
 
你的高管一定要給員工上課。不要只是簡單的請老師去上課，我們必須通過上課，上下達(dá)成共識，你的高管跟員工上課的時候就能上下保持一致。
 
你的員工一定要有機(jī)會去分享。我參加?xùn)|方園林的年會，給我特別感慨的一個環(huán)節(jié)就是她們有自己的年度優(yōu)秀員工分享。這些分享你看到的不僅僅是他對公司的感恩，其實(shí)最重要的是他把自己能成長為一個優(yōu)秀員工所經(jīng)歷的，所做的事情跟大家分享，這個就叫「組織的知識積累」，我們一個組織要有知識就必須是員工能把他的做法變成大家學(xué)習(xí)的做法。
 
2)一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能
 
你的系統(tǒng)要讓信息透明，讓授權(quán)成為可能。我們之前的管理之所以能管控是信息不對稱，今天是很難封閉信息的。我們把信息透明，能授權(quán)的時候，你就能夠賦能。
 
3)設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員
 
4)有效溝通
 
5)上下同欲，思想一致
 
我們在講組織平臺勢能時，就不再是命令和管控，而是從授權(quán)跟賦能的方向改變。
 
從勝任力到創(chuàng)造力
 
1.人力資源最重要的兩個職能：賦予能力和職業(yè)成長
 
怎樣讓我們的員工從勝任力到創(chuàng)造力，這是今天人力資源最大的挑戰(zhàn)。
 
我有一件事情跟大家分享，我相信你就理解為什么今天人力資源挑戰(zhàn)很大。
 
我們現(xiàn)在看到一種方式，所有大學(xué)生的數(shù)據(jù)庫和所有招聘公司的數(shù)據(jù)庫對接，你會發(fā)現(xiàn)人力資源可以不做招聘了。因?yàn)閮蓚€數(shù)據(jù)庫可以直接對接，根據(jù)你要的人，把簡歷全部推送給你。人力資源最重要的一個招聘工作就沒機(jī)會做了。
 
然后，所有可量化，可標(biāo)準(zhǔn)化的東西，機(jī)器或者機(jī)器人都可以做了。
 
人力資源能做什么?
 
人力資源能做的最重要的事就是賦予能力和職業(yè)成長。
 
2.價值型組織要打造四個能力
 
企業(yè)最重要的價值來源于創(chuàng)造力，我們?nèi)ソ鉀Q這個問題就是解決企業(yè)真正的差距，它由四個「力」構(gòu)成：
 
1)精神力——核心差距
 
2)洞察力——對未來的判斷
 
3)計(jì)劃控制力——不讓組織偏差大
 
4)人力資源跟組織能力——真正的差距
 
一個企業(yè)跟另外一個企業(yè)真實(shí)的差距是人力資源跟文化的差距。你的人力資源、文化跟別人的差距，我們把它稱之為核心差距和真正差距。這時你的組織思維方式就要變，要基于變化做組織的思維。
 
3.一定要不斷設(shè)計(jì)角色
 
從勝任力到創(chuàng)造力很重要的部分是要給員工設(shè)計(jì)角色?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)之間最大的差異是什么?是傳統(tǒng)企業(yè)不舍得給大家角色，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很愿意給。他們編一堆的角色，這個首席，那個首席，我看過最搞笑的是有一個員工他叫「首席員工」。
 
他很驕傲的說：我要認(rèn)識你，陳老師。
 
我說：你為什么要認(rèn)識我?
 
他說：你看我名片。
 
我看完了之后就決定跟他照相。(他的名片上寫的是首席員工)你想，當(dāng)他有這個頭銜后，他絕不會想著當(dāng)你的管理者，他絕對不去想干別的事，一心一意守住他的首席員工。這時他的成就感和努力是非常用心的。
 
如果你沒有角色給到他，他就沒有機(jī)會成長。人是在角色中成長的，教他，他成長不了，只有給他一個具體的角色和責(zé)任，他就會長起來。
 
作為一個領(lǐng)導(dǎo)人，你就應(yīng)該成為一個「無為」的管理者。我最近花了很長時間看《道德經(jīng)》，才明白為什么《道德經(jīng)》是給更高領(lǐng)導(dǎo)人寫的。
 
我們所謂「無為而治」，并不是什么都不做，而是要「引導(dǎo)」，核心是要把大家「連接」起來，一定要讓組織成員相信所有的東西都是真實(shí)的。
 
從個體價值到集合智慧
 
我們要理解從個體到集合智慧如何解決。我們要把三件事情做到，這很重要。
 
1.共同目標(biāo)
 
我們需要大家有共同的目標(biāo)，這件事在今天顯得非常重要。
 
2.協(xié)同行為
 
我們要協(xié)同彼此的行為，就像本次會議，我要尊重會議的安排和時間，我要遵守游戲規(guī)則，才稱之為組織成員，這叫協(xié)同行為。
 
3.共同語境
 
我們要有共同的語境，比如在木蘭會，我們就應(yīng)該有木蘭的語境，我們要擔(dān)當(dāng)，要克服女性的弱勢，要發(fā)揮女性美的優(yōu)勢，我們可能就會走出一道亮麗的風(fēng)景，這叫共同語境。
 
你在這個語境之下就可以回答「如何讓人有意義?」。如果我們不能回答這個問題，在未來管理實(shí)際上是沒有價值的，因?yàn)椴荒芑卮疬@個問題，年輕人就不會跟你在一起，也不會有更多的人跟你在一起。
 
我相信在未來的管理中，激活人這件事我們還會生發(fā)出更多更好的東西，也會有更多的領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐給我們很多幫助。但不管我們怎么努力，有一件事情我希望大家一定要真正理解，那就是我們不斷的交流、開放，彼此的合作會讓我們找到更多的機(jī)會，謝謝!
 
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